ジェフ・ベゾス

ジェフ・ベゾスの名言集

顧客に対する執着も重要です。それは、競争相手ではなく、顧客を中心に戦略を考えると言うことです。競争相手の戦略を真似るのはアマゾン流ではありません。むしろ顧客にとって何が一番良いのかを考えて行動します。

私はひとつの企業のためだけでなく、より大きな使命感を持っている会社が好きです。私はアマゾンを地球上で最も顧客中心の会社にして、多くの組織のロールモデルになりたい

株主の中には、多額の先行投資に反対する人もいます。しかし、アマゾンは長期的な視野で考える会社です。今後も積極的に投資を行っていきたい。

会社にとってのブランドは、人間にとっての評判のようなものだ。むずかしいことをうまくやろうと努力することによって、人間は評判を獲得する。

失敗しても後悔しないことはわかっていた。そして、後悔するだろうとわかっていたのは自分のアイデアを試さないことだったんだ。

業界の変化はたえまない。競合他社の動きや技術を中心に、戦略を考えているとすぐに見直しが必要になる。でも、顧客を中心に考えていれば、ゆるぎない長期的な戦略が立てられるのです。

初めて何かをするときには、必ず授業料を払わなければならないのです。未経験でわからないことがあるから我々は学習する。学習期間は投資期間です。上手くできるようになったら、投下資本利益が向上し、その投資は利益を生むものに化けます。

私たちのビジョンのひとつは、「この世界で印刷されたすべての書籍、すべての言語で書かれた書籍を60秒でダウンロードできるようにする」ことです。こんなに素晴らしく、こんなにクールなことはないはずです。

購入者はハードを買うのではなく、サービスを買うのです。優れたコンテンツがあり、さらにはハードウェアと統合されていなければならない。

成功の秘訣は、他社の動向に気を取られないことだ。

ビジョンには頑固にただしディテールには柔軟に。

自分の情熱を、本気で注げる仕事であること。そして、お客さんにとって、大きな価値を提供できるかどうか。この2つが揃っていれば、成功への道は、大きく開かれていると思って間違いない。

ビジネス方法特許については特許の権利期間を短縮すべき。

できるだけ長い間「正しい」状態でいるための唯一の方法は、自分が心変わりすることを喜んで受け入れることだ。

最も使えるアイデアは脱線したり生き先が見えない会議から生まれるもの。

アマゾンはすでに多くの商品カテゴリーを展開しています。現在、最も力を入れているのは、各カテゴリーの商品数を増やすことです。もっとも古くから取り扱っている商材の紙の本ですら、日々商品数が増えています。商品数を増やすチャンスはいくらでもあります。

M&Aは今後も続けていきます。いままでは社員、顧客体験、技術の3つの要素がとくに優れている企業を買収してきました。

業務改善についても、トヨタ自動車がリーン生産方式の一部として広めた手法を早くから採用しています。現在、我々は世界中で1週間にわたる改善イベントを実施しています。

我々は辛抱強い。待つのは平気です。2~3年で上手くいく必要はありません。状況によっても変わりますが、一般的に私たちのタイムラインは、5年から7年です。

結果を出すにはゆっくり、たゆまず進めるしかない。

批判されたくないなら何も新しいことをしなければいいだけだ。

私の見解では革新するのに悪い時などありません。

うまくいくことがわかっているのであればそれは実験ではない。

失敗しても後悔しないのはわかっていた。しかし、試さなかったら後悔していただろう。

現実に遭遇してみて役に立った計画など何ひとつなかった。

オンラインの場合、スペルがわからなければ目的の場所に行けない。これはとても大事な点なのだが、世の中ではあまり気にされていない。

リーダーになるのは、これでもかというほどの顧客体験に焦点を合わせたところのはずだ。

業界2位の10倍になるには、実は10%だけすぐれていればいい。

顧客との継続的な関係を築くことがアマゾンのビジネスモデルだ

間違いが結果的に一番高くつく。ほんの小さな問題点を根本から取り除くことに専心するだけのゆとりが私たちにはある。結果、コストを抑えることができる

結果を出すには「ゆっくり、たゆまず」進めるしかなく、しばらくすれば楽になると自分たちをだますことはしない。小さな1歩を細かくくり返すほうが多くを学べるし、そのほうが目的を見失いにくい。

私たちは収益性や損益分岐点などに関する形式的な予測は立てていない。そういった将来の予測は何ひとつない

利益は出ていない。出そうと思えば出せるけどね。利益を出すのは簡単だ。同時に愚かなことでもある。

私たちの最大の強みは、何かを生み出したら何かが壊れるということを受け入れることができるということです。

私たちがやりたかったのは本を売ることではなく、お客様が買うかどうかを判断するためのお手伝いです。だから、良い意見も悪い意見も必要なのです。

朝起きてから夜遅くまでテクノロジーのことで頭がいっぱいだ。これからは先端的テクノロジーが全てだ

変更可能、元に戻すことが可能なもの。つまり、行き来自由なドアのようなもの。このタイプの決断は権限のある人、あるいは少人数のグループが素早く行うべき。

マーケティングの観点から言えば、「宣伝」という企業にとっては大変な仕事を消費者が自らしてくれるのです。これは消費者にとっても、企業と社会全体にとってもいいことですよ。

小さな一歩を細かく繰り返すほうが多くを学べる。

インターネットをコミュニケーションの道具以外に活用しようと思った。

私たちの哲学は非常に明確で、長期的な視点に立っています。長年にわたって継続的にコスト構造を改革してきました。コスト構造の改革で、節約したお金を、商品を低価格にするということで顧客に還元してきました。こうしたことは、短期的には一部の投資家の不興を買うかもしれませんが、顧客にとって正しいことなのです。長期的に見れば、顧客の利益と株主の利益は必ず一致するはずなのですから。

我々は他者をマネしたビジネスには手を出しません。アマゾンは普通のやり方は絶対に採用しません。

自分の情熱を本当に注ぐことができる仕事を興し、それが顧客に大きな価値を提供できるものならば、成功への道は開かれている

出版社は無数にありますが、アマゾンもその中のひとつでしかありません。まず出版分野で実験をするのが目的です。現在は短編の出版を行っていますが、30ページ以上の中編の作品にも期待しています。それはまったく新しいコンテンツになるでしょう。

タブレットなどのデバイス事業には多くのアプローチがあります。ひとつは顧客に対してより高いお金を払ってもらう努力をすること。もうひとつは逆に安い価格で済むような努力をすることです。どちらかが間違っているわけではなく、両方とも成功できる可能性があります。アマゾンは後者のやり方をとります。コストを下げる努力をして、顧客に請求する金額をなるべく減らしています

アマゾンは準備が完璧に終わらない限り、事業を開始しません。今回は日本語のフォントを高精細の画面で美しく表示することにこだわりました。

現在、企業間の関係は複雑化しています。ある分野での顧客やパートナーでも、別の分野ではライバルになるということはよくあることです。

利益をあげる準備はできていますが、一方で積極的に投資をしています。クラウド、新興国、物流拠点の新設や自動化、商品の品ぞろえ、IT、語り尽くせないほどたくさんあります。

「アマゾンは実店舗に進出するのか」とよく聞かれますが、普通の店であればやりたくありません。従来と異なる優れたサービスを提供できない限り、そのビジネスには進出しません。

私の個人的な意見ですが、ただデバイスをつくっただけで顧客が関心を持つとは思えない。顧客が求めていること、顧客がしようとしていることは何か。それは書籍を買い、音楽を買い、映画やテレビ番組、アプリを買うことです。デバイスとサービスをシームレスに融合させたのがキンドル・ファイアなのです。

紙とデジタルの書籍が今後どうなるか、それを決定するのも顧客です。私たちは電子書籍を提供する一方で、従来の書籍のビジネスも非常に好調です。今後も両方を提供していくつもりです。電子書籍への移行がどれほど速く進むかは、顧客の選択によって決まるでしょう。

本を読むことに私たちは慣れていますが従来の本を読むという経験は、完璧なものではありませんでした。慣れているがゆえに、欠陥に気づかないのです。一度キンドルを使って、従来の本に戻ると、もどかしく感じるようになります。

アマゾンは普通のことはしません。特別なことを行う企業です

各地域の担当者がローカルのお客さんではなく、本社の上司を喜ばせようとするからです。

人生は短い。好きでもない人と付き合っている暇はない。

この宇宙には多くの勝者の席が余っています。

旧世界では持ち時間の30%をかけてサービスを生み出し、残りの70%をその宣伝のためにあてていた。しかし、新世界ではこの比率は逆転している。

失敗はイノベーションと発明の本質的な部分だ。もしそれがうまくいくと知っているなら、それは試みではない

創意工夫に富むだけでは不十分で、開拓精神があることも顧客に伝わり、そう認識してもらう必要がある。

人生は短いから、つまらない人とつき合う暇なんてない。

8時間は必要で、ほぼ毎晩その睡眠時間を取っている。どんな心配事があっても、電気を消したら5分後にはもう寝ている

帰結的、不可逆的のなもの。つまり、一方通行のドアのようなもの。このタイプの決断は入念でなければならない。

顧客のニーズから逆算せよ。

私たちがやろうとしているのは、デバイスを消すことなんです。デバイスそのものがカッコイイとか機能が豊富とかではありません。まるで紙の本のように、作者の世界や物語に読書の中で没頭してしまうようにしたい。本の装丁、紙、インク、そういったものがすべて消えて没頭してしまう読書体験を実現したいと思っています。

私が影響を受けた経営者の一人はウォルト・ディズニーです。幼いころ、彼の伝記を本当によく読みました。もう一人がソニー創業者の盛田昭夫さんです。盛田さんはソニーの製品にとどまらず、日本の製品が高品質であると世界に伝えようという大きな使命感を持っていました。

他社は顧客、顧客と口では言っても、結局ライバルを見て戦略を決めています。それは何も発明していないのと同じです。先駆者とはいえません。

我々は市場シェアを自分たちで決めることはできないと常に思っています。最高の顧客経験を提供することに重点を置いてビジネスを展開するだけです。あとは顧客がアマゾンのシェアを決めます。アマゾンで買い物をするのか、それとも別のところでするのか。これは常に顧客が決めることです

アマゾンは、顧客がキンドルを買うときに稼ぐのではありません。使うときに稼ぐのです。キンドルを買った人は、電子書籍や音楽、ゲーム、アプリなどのデジタルコンテンツを買います。顧客と継続的な関係を築くことがキンドルのビジネスモデルです。

ひとつの側面だけを見て企業を評価するのは実に短絡的です。投資判断をするときは全体を見る必要があります。

もちろんどこかの時点で顧みる必要は出てくるでしょう。上手くいかないものにいつまでも投資することはできませんから。しかし、ひとつの事業を構築するために5~7年にわたって投資する用意は常にあります。

発明には長い時間がかかり、我慢強いことが大切です

これまで選択してきた結果が、今の私たちなのです。

新しい質問は新しいチャンスを生み出す。

数年前、1週間の業務の改善イベントのときにある人物を雇いました。

その男性はトヨタなど他の会社で経験を積み、エグゼクティブとしてその業務分野を長年率いてきた人でした。彼はいつも大声で叫びます。社内でその人は「コンサルタント」ではなく、「インサルタント」と呼ばれていました。

ある部屋にホコリが溜まっていたので私が掃除をしようとすると、彼は言いました「ベゾスさん、私は部屋を清潔に保つことは賛成です。しかし、なぜ箒で掃いているのですか?どうして汚れのもとを取り除かないのですか?」と。

ホコリの根本的原因を見つければ、箒で掃く必要はなくなります。原因がたくさんあったので特定することが難しいとわかりましたが、そのメンタリティー、アプローチ、哲学を私たちは日本から輸入して世界中に広めました。まさにカイゼンの哲学ですね。

アマゾンには原動力となる3つの考え方があります。

ひとつは「常に顧客中心に考える」こと。

ふたつ目は「発明を続ける」こと。

3つ目は「長期的な視野で考える」ことです。

この経営哲学は10年後も変わりません。将来どのようなビジネスをやっていくかを話すのは難しいですが、アマゾンはこの3つに基づいた企業であると自信を持って言えます。

失敗を覚悟すると、心は軽くなる。

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